融合2.0 你将兴盛、生存还是灭亡-网络趋势 产业裂变-板儿砖-中国digg新应用

#1   （防止死链，先摘录）

融合再次成为头条话题。但它不再仅仅意味着某一项技术的突破,比如网络语音协议(VoIP)、网络电视(IPTV)、移动内容、或者最近上市的 iPhone。这一次,融合广泛地涉及高科技、基础设施、消费者行为领域发生的一系列裂变,裂变产生了新的竞争对手和新的业务模式并重新定义了一个涵盖媒体、电信和高科技的更广泛产业。这些转变已经开始在众多经济领域发挥推波助澜的作用了,如医疗、银行、广告以及消费品。

　　当然,人们尚不清楚这些威胁的规模和出现的时间,但有一件事是显而易见的,即融合不再仅仅限于互联网公司。赢家抓住机会通过不断颠覆那些曾经统治商业行为的竞争结构和经济模式,来实现收入和利润的增长。而那些未能发起挑战的企业,将被迫与拥有更低成本和更高灵活度的竞争者打一场保卫战。

　　认识"融合2.0":新的威胁和机会

　　我们以前也看到过融合的趋势。上世纪九十年代早期,电话公司与有线公司为争夺为家庭提供信息的权力展开了激烈的"鏖战"。到九十年代末,万维网的出现促使新的市场新入者(包括亚马逊和Monster.com)向传统行业发动攻击。万维网也激发了公司高管、风险投资家乃至咨询顾问的想象力。但是当互联网泡沫破灭,很多有关融合的谈话戛然而止。

　　那么,这次发生的融合与上一次究竟有什么不同?电脑处理能力、存储、带宽的发展达到了新的高峰,基础设施投资正在变现;消费者和企业终端用户行为正在发生根本性变革。这些变化正在产生撼动商业行为根基的巨大冲击波。

　　由于融合2.0,企业将面对一系列的新的威胁和机会。

　　其中部分威胁和机会涉及内容的新渠道和商业模式。个人和用户内容的爆炸式增长;盗版的泛滥,以及盗版对

知识产权和知识产权所有人的影响;另一部分则是与接触消费者的新方式有关:充分利用创新的目标定位、搜索、社区论坛以及社会网络的各种广告、营销和沟通战略;支持性服务,例如数字版权管理系统,将成为差异化和客户控制新的竞争战场;还有一些则涉及一整套新的竞争机制:来自传统上不相关产业的企业正在进入新市场,他们带来了颠覆性的定价机制和服务模式;Web2.0及其颠覆近几年确立的"传统"互联网经济的潜力。

　　但是融合2.0所带来的机遇同样很大。例如,IPTV、基于社区论坛的视频服务以及替代性的高速数据接入带给有线公司的威胁将被VoIP、虚拟医疗服务、远程家庭保安和家庭管理系统的提供能力抵消。而同样,VoIP给电信行业带来的威胁不仅会被IPTV业务抵消,同时也会被支付交易、保险处理以及远程现场管理服务中涌现出的新机会抵消。诸如NTTDoCoMo这类的电信供应商对

信用卡行业发动的"数字进攻"也可能会被手机虚拟网络运营商、虚拟零售、数据挖掘、增值市场营销服务的出现所抵消。

　　战略新思维:建立持续对话机制

　　问题是大多数企业都在沿用传统的战略方式。

　　他们首先对竞争对手、客户、供应商以及关键的价值来源进行调查和评价,然后根据自己的竞争优势设计各种战略。这些工作通常是在高管层的指导下由一个独立的战略小组来开展,而后每年通过一个内部评价流程,董事会调整战略。假如企业想尝试新的业务机会,则需要经历各种讨论、分析和规划活动。组织的反馈有限而迟缓。

　　然而,要在混乱的环境中胜出,企业需要采取一个全新的战略方式。战略规划不能再限于战略小组的行动或每年的审核流程。

　　尽管请战略或市场调研专业团队来负责分析和数据收集工作总是有价值的,高管层还是需要将监督、预测和应对变化视为自己的一项核心工作。他们可以从关注原本要分配给战略、销售和营销团队的一些任务开始着手。

　　与此同时,高管层不能仅仅关注传统的竞争对手,他们需要审视那些传统上不相关的行业中潜伏的大规模进攻者,并提出有关如何从相邻和传统上不相关的价值链上的竞争者中获取价值的问题。同时,高管层需要让整个组织都应该参与到解决客户需求的工作中,而不仅仅限于企业的战略小组。因为,透彻理解"客户未被满足的需求"将变得前所未有的重要。

　　对竞争环境和客户需求获得的新认知,所产生的价值是有限的,除非高管层能够将这些认知纳入公司根本运行方向方面的决策之中。是时候将插曲似的半年一次或每年一次的规划流程,转变为持续的对日新月异的格局进行对话的机制。要做到这一点,有几个步骤可供高管层参考。

　　首先,改变每月管理层例会的议程。议程必须包括对环境的潜在变化以及组织应该考虑的应对方式的评价。因此管理层会议的持续时间可能会更长,或者关注的重点少放一些在运营成果上。

　　其次,建立(并逐渐解散)一个专注于发现问题和机会的团队。这个团队的责任是分析和追踪竞争对手和消费者出现的最具颠覆作用的趋势所产生的影响并直接向高管层汇报工作。高管层应该深入组织内部,寻找适合这一团队的员工,同时要极力消除业务部门和职能部门之间的界限。

　　再者,建立外部意见领袖和合作伙伴网络。这些人可以分享他们对市场发生的潜在变化的洞察和经验。

　　最后,在更广泛的管理层团队中推动行为变革。

　　侧翼进攻的方略

　　想要把握向相邻行业侧翼进攻的机会通常需要企业具备新的技巧和能力,并产生新的运营需求。为应对这些挑战企业可以考虑以下几个方式:

　　第一,发展业务孵化能力。应对融合的潜在方式大多需要运用非传统的业务开发模式创造新的产品和服务。企业在推行新的举措时,不应基于现有的财务目标要求,而是应该考虑建立一个新的内部风险投资部门。这一实体可以为企业传统业务范围之外的业务举措提供种子基金并进行监督。

　　第二,积极管理和寻求合作关系。很多最佳机会都出现在与本行业外的企业建立的合作关系中。例如,如果电信公司与合适的金融机构合作,他们进入支付交易业务的成功率可能就会大大提高。微软与MTV的合作则有利于微软和Zune MP3公司进入数字音乐业务。在上世纪九十年代末期的互联网泡沫时代这些想法得到了广泛讨论。现在这些想法则比那时候要可行得多——当然根本问题还在于执行和实施。

　　企业曾经面对过各种裂变情况。固体电子学和现金管理帐户的出现曾经从根本上改变了计算机和金融服务行业。今天企业面对的是比以前在更为广泛的行业领域发生的更大规模的裂变。企业的性质将为之改变。

　　(John Rose是波士顿咨询公司纽约办公室的合伙人兼董事总经理;Wolfgang Bock 是BCG

慕尼黑办公室的合伙人兼董事总经理;Sebastian DiGrander是BCG旧金山办公室的合伙人兼董事总经理;Sylvain Duranton是BCG巴黎办公室的合伙人兼董事总经理;Dominic Field是公司洛杉矶办公室的董事经理)

#2   掌控？誰能掌控趨勢呢？即使身處某行業生態圈最高層者也不能吧！元兇想我了！？呵呵俄

2、就我的觀點，對于所謂行業趨勢的了解，對于不同人有著不同的意涵吧。

我大致將其分為2類：

一類：理念類---可細分為學術類+咨詢類

第二類：執行類-可細分為富資源類+貧資源類。

3、貧資源類者我覺得對于行業趨勢了解不必過于細致前瞻，跟風上就是了，船小好掉頭。4、國內大多網絡創業者屬于貧資源類者吧

5、所以我也常常對很多博客作者的有關文章覺得不可思議，不了解其站在何種角度何種需求來議論行業趨勢。

、、、天熱，陪您就聊到這吧。

順致夏祺

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十三亿人齐解甲更无一个是男儿。